Szkoła Główna Handlowa w WarszawieUniwersytet Ekonomiczny w KatowicachUniwersytet Ekonomiczny w KrakowieUniwersytet Ekonomiczny w PoznaniuUniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Zmieniamy edukację ekonomiczną

Strona główna » Konferencje <br/>i publikacje » Konferencje Fundacji

Wydrukuj stronę   Poleć znajomemu

Podstawowe elementy procedury akredytacyjnej. Schemat standardów

Potrzeba akredytacji

Na gruncie instytucji kształcenia akredytacja jest procesem oceny szkół pod względem celowo dobranych wskaźników i ich kwalifikacji w określone grupy. Zwykle są to tylko dwie kategorie: Te które "zdały" i te nie zakwalifikowane do grupy uznanych za reprezentujące poziom akceptowany przez organizację akredytującą. Czasem daje się szkole czas na "dogonienie", udzielając akredytacji warunkowej np. na lat dwa.

Postępowanie akredytacyjne obejmuje złożenie wniosku o akredytację, przeprowadzenie -- według dostarczonych wzorców -- samooceny przez jednostkę ubiegającą się, badanie przesłanej dokumentacji, powołanie wyselekcjonowanych ekspertów i zespołu oceniającego, wizytację szkoły przez zespół oceniający, sporządzenie raportu dającego podstawę dla upoważnionego gremium (Komisja Akredytacyjna) do podjęcia decyzji nadania lub odmowy (ew. odroczenia), wreszcie wręczenia szkole dokumentu (certyfikatu) jakości. Może się zdarzyć (ale rzadko), że w ramach trybu odwoławczego przysługuje szkole prawo do zakwestionowania decyzji i wtedy zespół odwoławczy, jako swoisty superarbiter, rozważa ponownie jej "podanie".

Akredytacja jest działaniem dobrowolnym i nie należy jej utożsamiać z wymogiem otrzymania administracyjnego zezwolenia na podjęcie działalności w określonym przez państwowe przepisy zakresie. Szkoły zgłaszają chęć otrzymania akredytacji, gdyż - jako firmy edukacyjne - działają na mniej lub bardziej konkurencyjnym rynku i uznają ją za przydatną w realizacji swoich strategii. Posiadanie akredytacji jest atutem marketingowym, pozwala na skuteczne oferowanie, zwykle bardziej poszukiwanych produktów edukacyjnych i/lub na podwyższenie cen na swoje usługi, umożliwia wejście do grona atrakcyjnych partnerów w ramach współpracy krajowej i międzynarodowej. Dwa tygodnie temu połowę strony Liberation zajmowało ogłoszenie, z rzucającym się w oczy tekstem:

Le groupe HEC est la premiere business school en France a obtenir la triple couronne (les trois accréditations académiques internationales AMBA, EQUIS, AACSB). Il confirme ainsi sa place parmi les plus prestigieuses écoles de management dans le monde.

Akredytacja zatem przynosi korzyści, staje się składnikiem aktywów niematerialnych organizacji. Skoro ma dla szkoły pewną wartość, to pojawia się pytanie o koszt jej "nabycia". Na przykład, "cena" akredytacji obecnie w Polsce to ok. 10 tys. zł. Jednak nie opłata za przeprowadzenie procedur stanowi zasadniczy koszt. Aczkolwiek spotyka się zdanie, że jakość jest darmowa, akredytacja wymaga zwykle zainwestowania w dodatkowy sprzęt, wdrożenia procedur organizacyjnych, przeszkolenia niektórych pracowników, reorientacji działań administracji i przede wszystkim kadry nauczającej. I choć wydatki prosto z kieszeni nie muszą być duże, to koszt alternatywny może być bardzo znaczący. Osobnym kosztem jest utrata reputacji (a czy była przedtem?) w przypadku "odpadnięcia" w procesie akredytacji.

Pojawia się więc kwestia porównania kosztów i korzyści oraz wpływu szkoły na decydujące o ich wielkości czynniki. O podjęciu przez szkołę wysiłku spełnienia rygorów akredytacyjnych decyduje zatem pozycja konkurencyjna szkoły, stawiany poziom wymogów, ilość i dostępność instytucji akredytacyjnych i wzajemne relacje pomiędzy nimi. Są to czynniki określające popyt na akredytację.

A skąd pochodzi podaż akredytacji? Dostawcami może być państwo, organizacja gałęziowa obejmująca wszystkich "producentów" lub prywatna organizacja lub ich ugrupowanie. Zasadniczym momentem jest określenie charakteru dobra, jakim jest akredytacja: dobro prywatne czy publiczne? Nie będzie dla nikogo zaskoczeniem, gdy wyrażę opinię, że jest dobrem quasi publicznym. Z jednej strony, podwyższenie ogólnego poziomu kształcenia, wdrożenie standardów, zapewnienie kompatybilności świadczą o publicznym jej charakterze. Korzyści czerpią potencjalni i aktualni studenci, zaangażowane szkoły, wreszcie społeczeństwo jako całość. Wydaje się także, że trudno jest dostawcom zawłaszczyć tak zdefiniowane korzyści Z drugiej jednak strony, obecność kilku organizacji akredytacyjnych w Polsce, tworzenie własnych standardów (z obietnicą późniejszej współpracy), możliwość "sprzedaży logo" świadczą wyraźnie o prywatnym charakterze usługi i zawłaszczalnych korzyściach. Prywatny charakter dobra nie oznacza automatycznie ściśle komercyjnego charakteru podaży: Możliwa jest formuła non profit.

SGH jako akredytor

W końcu 2000 roku SGH utworzyła wspólnie w czterema innymi publicznymi szkołami ekonomicznymi Fundację Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych (FPAKE). Jak widać z nazwy, jednym z jej celów jest akredytacja: nie przesądzono jeszcze jej zakresu, np. kierunków czy szkół (o tym niżej), tylko państwowych czy i niepaństwowych itp. Trzymając się przyjętego na wstępie założenia o konkurencyjnym charakterze rynku edukacyjnego i, choćby dla potrzeb niniejszego artykułu, hipotezy o rywalizacji powstałych i powstających instytucji akredytujących, wypada stwierdzić powstanie aliansu strategicznego pięciu organizacji kształcących. Utworzona joint venture w postaci fundacji zespala jakąś część zasobów uczelni. Jeśli są to tylko zasoby pozwalające fundacji na istnienie (początkowe środki pieniężne, potencjał intelektualny i administracyjny) to FPAKE nie ma dla SGH charakteru strategicznego.1 Jeśli jednak wiąże się ona z zaangażowaniem marki, rywalizacją z innymi polskim organizacjami akredytacyjnymi, rywalizacją o partnerów zagranicznych, to sojusz taki zasługuje na miano strategicznego.

Wykorzystamy poniżej klasyczny już, porterowski schemat do myślenia o umiejscowieniu się SGH na rynku akredytacyjnym. Może pozwoli on na uchwycenie niektórych czynników wpływających na skuteczność długofalową działań FPAKE. Stanowić będzie wstęp do analizy sił konkurencyjnych na rynku akredytacyjnym.

Wstęp do analizy sił konkurencyjnych dla rynku akredytacyjnego

1. Rywalizacja

  • Wielkość rynku:: liczba szkół x opłata za akredytację/ okres, na który jest udzielana.
  • Tempo wzrostu rynku: liczba szkół ekonomicznych zwiększyła się w dziesięcioleciu kilkadziesiąt razy; spodziewane bankructwa sprawią, że wzrost za kilka lat będzie ujemny.
  • Segmenty rynku: uniwersyteckie wydziały, politechniczne wydziały, szkoły prywatne, państwowe. Organizacje akredytujące podzieliły zatem między siebie (na jak długo?) rynek według kryteriów "naturalnych". Tak zrobiłaby zapewne Rada Główna lub inny organ ministerialny (AKA) według kryteriów biurokratycznych.
  • Segmenty geograficzne? W St. Zjednoczonych istnieją regionalne organizacje. Polska jest chyba na to zbyt małym krajem.
  • Liczba konkurentów: obecnie 4 organizacje.
  • Korzyści skali: duże inwestycje początkowe w opracowanie standardów, przygotowanie ekspertów itp. (ale w niektórych przypadkach sfinansowane ze źródeł zewnętrznych). Dostawa samej usługi następuje po koszcie krańcowym (zmiennym). Gdyby tak było, zarysowałaby się tendencja do monopolu naturalnego. Wydaje się jednak, że jest to raczej przypadek oligopolu naturalnego - utrzyma się nie więcej niż kilka ciał akredytacyjnych. Dochodzą do tego korzyści sieciowe: im więcej organizacji akredytowane jest przez daną organizację (pod warunkiem ustalenia adekwatnego standardu), tym większe jest powodzenie danego układu akredytacyjnego.
  • Sposób konkurowania: konkurencja raczej nie kosztem a jakością, tj. reputacją oddzielnych uczelni-członków FPAKE i - w przyszłości - samej organizacji. Fundamentalne jest znaczenie marki.
  • Koszty równoległej akredytacji w kilku organizacjach.
  • Koszt wyjścia dla uczestnika sojuszu: połączenie z inną organizacją, utrata "wizerunku".
Niewątpliwie, duże znaczenie ma także stawka 'zagadnienia' akredytacji dla SGH i jej partnerów. Inaczej mówiąc, jakie nadzieje wiążą partnerzy z uczestnictwem w FPAKE: do jakiego stopnia akredytacja jest orężem zdobywania przewagi konkurencyjnej przez sojusz (Wielką Piątkę)?

2. Siła nabywców

  • Liczba szkół, wydziałów, kierunków i innych akredytowalnych jednostek.
  • Rozproszenie popytu ?
  • Częstotliwość akredytacji: co trzy, cztery lata ?
  • Informacja posiadana przez akredytowalne szkoły.
  • Zyskowność akredytowalnych szkół.
  • Ryzyko fiaska: obniżenie jakości akredytującej organizacji (bardzo - jak bardzo? - niskie wymagania).
  • Znajomość marki akredytującej organizacji (najpierw zapewne znajomość marki szkoły wiodącej lub szkół).
  • Skłonność do akredytacji równoległej, "komple-mentarność" (por. HEC wyżej).
Wydaje się, że siła potencjalnych nabywców usługi akredytacyjnej jest dość mała. Problemem jest raczej sama wielkość popytu: akredytorzy podkreślają fakt, że muszą przekonywać szkoły o celowości poddania się procedurze.

3. Siła dostawców

  • Eksperci akredytacyjni: liczba, rekrutacja.
  • Międzynarodowe organizacje akredytacyjne: potencjalnie wchłoną najlepsze szkoły we własne systemy. Wpływ "meta"-akredytacji (akredytacji akredytora) na wartość oferowanej akredytacji krajowej jest zapewne pozytywny.
Trudno będzie przywłaszczyć sobie "image", akredytacja jest dobrem kolektywnym.

4. Substytuty, tj. alternatywy dla akredytacji

  • (Quasi)państwowe licencjonowanie.
  • Rankingi prasy fachowej.
  • Wskaźniki rynkowe (finansowe): płace absolwentów, wskaźnik bezrobocia.
Zastępcze sposoby "kupowania reputacji" przez szkoły mają duże znaczenie. Czy akredytowalne jednostki mogą osiągnąć ten sam efekt po niższym koszcie? Jakie są koszty alternatywnej "akredytacji" równoległej? Jak duża jest skłonność klientów do substytuowania? Czy konkurenci odpowiedzą własnymi sojuszami - sieciami stowarzyszonych szkół?

5. Nowi wchodzący. Ilu może być akredytorów (krajowych)?

  • Znajomość marki akredytującej organizacji. Jak jest rola marki szkoły wiodącej?
  • Korzyści skali .
  • Korzyści sieciowe.
  • Dostęp do zasobów.
  • Polityka państwa.
  • 'Kooperatywność'.
Zasugerowaliśmy "oligopol naturalny" jako strukturę tej "gałęzi", ale nie można wykluczyć pojawienia się "partaczy", oferujących akredytację wewnątrz jakichś segmentów, opartą na substandardach, "dla znajomych". Rynek na wiedzę nie jest bowiem przejrzysty, cechuje go zawodność (pamiętamy K. Arrowa).

Zagadnienia operacyjne

Z powyższych szkicowych myśli o strategicznym wymiarze akredytacji dla jej dostawcy wynika kilka pytań o charakterze operacyjnym. Dotyczą one charakteru standardu akredytacyjnego.

  • Akredytacja konkurencyjna czy kooperacyjna? A więc,
    • Czy jest orężem zdobywania przewagi konkurencyjnej sojuszu (Wielkiej 5)?
    • Czy jest orężem zdobywania niezależności szkół państwowych od państwa?
    • Czy jest tylko narzędziem wychowawczym (podejście normatywne kładące nacisk na publiczny charakter dobra)?
    • Czy standard jest dobrem intelektualnym pod-legającym ochronie? Jeśli celem jest współpraca w służbie społecznej, uprzywilejowanie kooperacji wskazuje na celowość darmowego rozpowszechniania.
  • Cel ustanowienia standardu
    • Akredytacja ekskluzywna czy inkluzywna? Rozumiemy, że w przypadku wykluczania "złych" szkół, w interesie akredytora leży uczciwe stosowanie kryteriów, w przeciwnym wypadku rynkowa wartość akredytacji maleje. Choć mogą rosnąć inne prywatne korzyści.
    • Jaki wyznaczyć poziom minimum, maksimum, relacje do innych poziomów (Rady Głównej itp.)
    • Czas obowiązywania (uaktualnianie standardu, czy działa wstecz?)
  • Czy i co mierzymy?
    • Czy odnosi się do obserwowalnych ale formalnych kryteriów?
    • Czy do obserwowalnych w niewielkim (w jakim?) stopniu zachowań kadry pedagogiczne?
    • Czy do nieobserwowalnych (dla zespołu oceniającego) wyników (jakości - jak mierzonej? -- absolwentów)?
  • Podstawą akredytacji jest zasób czy proces?
    • Czy standardy to Common Body of Knowledge - jaki jest zakres ujednoliconej oferty w relacji do zakresu innowacji i różnorodności programowej i organizacyjnej (szkoła "wirtualna")?
    • Czy raczej jest to 'common set of methods', całokształt procesów wewnętrznych szkoły?
    • CBK daje "naturalny" obszar w postaci np. "kierunku" (i usprawiedliwia równie "naturalny" podział rynku, a zatem instytucji akredytacyjnych, tzn. komisja akredytacyjna KRUM (Konferencji Rektorów Uczelni Medycznych) nie jest kompetentna w ocenie jednostek KRU Technicznych, KRU Ekonomicznych, KRU Rolniczych itp.).
    • Jak "obliczać" zasoby niematerialne w relacji do materialnych?
  • Obszar organizacyjny objęty akredytacją
    • Firma edukacyjna, uczelnia jako całość.
    • Jej jednostki organizacyjne: wydziały, instytuty, katedry, zakłady,
    • Poszczególne zajęcia (np. ISZ, ZS, ZF).
    • Poszczególni wykładowcy (substytut cechu?).
    • Poszczególne ogniwa procesu kształcenia (nabór, dydaktyka, promocja absolwentów,�).
    • Kierunek studiów (= magisterskich).
    • Rodzaj studiów: wszystkie, czy niektóre (dzienne, zaoczne, wieczorowe, eksternistyczne, �)?
  • Techniki weryfikacji jakości dla potrzeb akredytacji:
    • Badanie dokumentacji (rozpoznanie składników "dobrego" zarządzania, np. czy szkoła ma misję (ale i co z nią robi?).
    • Badanie struktury organizacyjnej (odpowiednie komórki,�).
    • Badanie procedur zarządzania jakością.2
    • Stwierdzenie otwartości na jakość (np. zewnętrzni "sędziowie").
    • Analiza wskaźnikowa (proporcje zasoby ludzkie, materialne, � / studenci.
    • Inne (np. badania ilościowe - ekonometryczne, rachunkowość zarządcza).
Są one jednak, jak sugeruje analiza strategiczna, podporządkowane ogólnej wizji procesu akredytacyjnego i jego miejsca w strategii konkurencyjnej szkoły.

Akredytacja i etyka biznesu

Że akredytacja nie jest, po prostu, ze wszech miar polecaną - a nie znaną -- instytucją edukacyjną, która po zaprowadzeniu odpowiednich procedur i wdrożeniu standardów rozwiąże problemy szkolnictwa wyższego świadczy oczywiście fakt, że w ostatnim dziesięcioleciu liczba szkół ekonomicznych wzrosła kilkadziesiąt razy, liczba studentów dziesięć razy, a liczba wykładowców nie wzrosła w ogóle. Rozbrzmiewający jednocześnie lament nad upadkiem jakości studiów wyższych w Polsce dowodnie świadczy o niejakiej hipokryzji środowiska. Kogóż to akredytują strażnicy wysokich standardów jeśli nie siebie samych, ale jako chałturników zarabiających na standardach niskich. Gdyby odpowiednim sposobem myślenia o akredytacji był normatywizm i apel o etykę i dobro publiczne, cóż stałoby na przeszkodzie "poprawienia się" nas wszystkich? Rzecz w tym, że chałtura generuje korzyści prywatne, a akredytacja - korzyści publiczne. Chyba że akredytacja jest dobrem zaledwie quasi publicznym i szkicowane powyżej aspekty strategii konkurencyjnych pozwolą wpisać akredytację w najlepszy interes zaangażowanych szkół. Takie podejście sugeruje ekonomia akredytacji.

Aleksander Sulejewicz

1 A. Sulejewicz, Partnerstwo strategiczne. Kompetencja XXI wieku, SIMP, Warszawa 1997.
2 A. Sulejewicz, KJEP czyli Total Quality Education, Gazeta SGH, Nr 119, 1.4.2000 r. s. 8-10. Tytułowa KJEP to Kompleksowa Jakość Edukacji Polskiej.

Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych
Al. Niepodległości 162, 02 - 554 Warszawa, Gmach Główny SGH, Lokal 150
tel./fax (022) 646 61 42, e-mail: biuro@fundacja.edu.pl